Konec roku 2017 je v České republice ve znamení jednoho z prvních reálných signálů proměny a přenastavení vnitřních podmínek ekonomiky státu, charakteru jejího fungování a příštích perspektiv země. Samozřejmě hovoříme o penězích za práci. Poslední tři roky je možné pozorovat, jak se díky vytrvalému působení několika desítek, později stovek a nakonec tisíců lidí na sociálních sítích podařilo demystifikovat obrázek devadesátkové verze kapitalismu jako nosného programu pro další etapu života země.


Pozoruji, jak řada komentátorů postupně pojmenovala a sestavila nelichotivý obraz ČR a států východní Evropy coby podřízených a limitovaných kolonií, fungujících dosud na hospodářském modelu levné dodavatelské ekonomiky pro západní korporace, a také jak se toto věcné hodnocení promítlo do komentářů médií, doputovalo do agend hospodářských komor, institucí a agentur a podnítilo aktivitu médií. A nakonec, s blížícími se volbami, se stalo nástrojem pro vytloukání politického kapitálu nebo i dojemných novinářských příběhů z českých robotáren.

Téma levné práce je nyní chápáno jako naléhavé.

Je to pochopitelně dobře.

Je to zároveň i první signál a vrcholek ledovce, který se pomalu sune vodami proměny společnosti.

Když tento trend hodnotím s odstupem několika let, lze pozorovat, že šlo o opatrný proces, kde na počátku stálo několik kverulantů typu docentky Švihlíkové, Jana Kellera a dalších; později se debata opatrně rozšířila jako akademická polemika o možných kdyby, a ještě později, především díky odborům, vysvitla odpudivá naléhavost při srovnání v řadě parametrů s podmínkami ceny práce u západních států.


Dnes jsme ve stavu, kdy k přesnější polemice o podmínkách a problémech restrukturalizace ekonomiky po roce 1989 víceméně hovoří věcně všichni. Přičemž stále jsou ještě slyšet argumenty kovaných zastánců ekonomiky levné práce.

Dnes už je víceméně jasné, že mantra levné práce, na kterou je možné nalákat zahraniční investice a zajistit tak provoz ekonomiky, je omyl; obrovský, strukturální omyl, vyvěrající z odtažitosti politických programů od reálné ekonomické praxe podniků. A zároveň je odvislá od neschopnosti či neochoty kapitánů české průmyslové výroby iniciovat či prosadit si vlastní moderní a funkční pravidla na domácím trhu, která by jim umožnila rozvoj a razantní expanzi na průmyslové trhy západní (a stejně tak východní) Evropy. Nikoliv v limitovaných rolích podřízených dodavatelů, ale jako suverénních finálních dodavatelů kompletních celků v podobě technologií, dopravních prostředků, továrních provozů, energetických celků, výrob, špičkových českých výrobků, či high-tech. Tak, jak tomu bylo za první republiky a do jisté míry za komunistů.

Je to dáno, přirozeně, podmínkami.

České firmy byly po 89. svázany nedostatečným kapitálem, neznalostí know-how, zřetelným odstupem od znalosti pohybu na zahraničních trzích, nedostatečným množstvím schopných kádrů, schopných přenastavit podmínky uvnitř firem směrem k reálné konkurenceschopnosti firem na západních trzích. A také, a to se nemylme, reálnou neochotou vpouštět levné české (a také slovenské, polské, maďarské) producenty na pečlivě střežené hájemství finálních výrob západních trhů a výrobců.

Podívejme se na věc reálně. Kolik máme českých firem, které mají pobočky v 50 státech světa? A úspěšně produkují věci, jako je třeba iPhone, high-tech technologie, nebo dodávají funkční a náročné technologické celky?

Ano, máme Škodovku, typově, ale to je podnik, do kterého dorazily všechny zmíněné atributy podmiňující úspěch z VW. Know-how, technologie, kapitál, systémy řízení produkce, ultimátní německý systém jakosti, profesionální manažeři se znalostí zahraničních trhů, výrobky vznikající s podporou zavedené a respektované značky, s pohotovým servisem, marketingem, službami na vysoce konkurenční úrovni.

Měly to ostatní české firmy? Ani náhodou. A série krachů celých odvětví průmyslu jde na vrub téhle nepřipravenosti. Český průmysl se musel postavit na nohy vlastní, velmi komplikovanou cestou.

Levná cena práce se v těchto podmínkách jevila jako řešení. Jako alespoň počáteční způsob, jak uspět na trzích. Když neumíte vyrobit a prodávat špičkové kompletní výrobky, jste nuceni dělat za láci. A platilo, že při rostoucí konkurenci ze všech koutů světa, naprosto ničivé a snadné nahraditelnosti jakýchkoliv dodavatelů komponent může být levná cena práce vlastně vaší jedinou konkurenční výhodou.


Zároveň je ale danajským darem.

Proč? Z takových zakázek totiž nikdy nenašetříte na vlastní vývoj. Na špičkové technologie a výhodné profinancovávání zakázek. Na úspory z růstu. Na mezinárodní servisní síť. Na budování značky v mezinárodním měřítku. Na ultimátní systémy jakosti. Na propojení vaší výroby s aplikovaným výzkumem ve spolupráci s vysokými školami a vědeckými pracovišti. Na kreativní profese. Na účinný marketing.

Nikdy dostatečně nezaplatíte experty.

A k tomu nyní přichází tlak na mzdy.

Oprávněný, na základě společenské poptávky a neudržitelnosti poměrů.

Popravdě, obávám se poněkud způsobu, jakým tato situace bude řešena.

Neočekávám ze strany vlády ani politiků jakoukoli smysluplnou snahu ani řešení. Jen proklamace.

Požadavek na vyšší mzdy tak jako tak spadne na hlavy ředitelů firem.

Přichází doba zvýšeného tlaku na šéfy a podniky budou skutečně potřebovat nejlepší lidi, aby tuto proměnu ustály a staly se špičkovými firmami se schopností uspět na mezinárodních trzích. Vydělávat v řádech miliard. Propagovat jméno země jako průmyslové základny, rychlejší, efektivnější, dravější a schopnější, než je konkurenční výroba sousedních německých a poměrně schopných a dravých polských firem. A především skvěle platit své lidi.

A abychom nechodili kolem horké kaše.

Příštím standardem je 50 tisíc měsíčně pro běžného zaměstnance a za běžnou práci.

Vystudoval jsem kreativní obory, profesí jsem režisér a tato činnost vytváří valnou většinu mých příjmů. Je patrně vtipné, když o průmyslové praxi hovoří chlápek, který je nomenklaturně řazen spíše v kreativních profesích. Faktem ale také je, že souběžně od roku 90 pracuji jako manažer pracující pro top management průmyslových firem. Po celou kariéru vytvářím poměrně komplikované kreativní projekty a zároveň souběžně pracuji pro marketing různých firem, v různých pozicích a projektech. Určitě nepatřím mezi špičkové konzultanty a manažery světové extratřídy. Nicméně, něčemu jsem se naučil. Hlavně u zahraničních firem. A doufám, že tak mohu a dokážu přispět do obecné rozpravy.

Diference, divergence

Nelze si nevšimnout rozdílu mezi průmyslovými zahraničními firmami a českými podniky.


Rozdíl je prakticky ve všech klíčových parametrech. V kvalitě řízení firmy, v systémech řízení firmy, v organizační a IT infrastruktuře. Ve struktuře managementu, v organizaci a provázanosti chodu oddělení. V pramalé integraci marketingu, designu a kreativních profesí, v systémech řízení jakosti stejně jako řízení finančních toků a ekonomiky. V odměňování. V systémech podnikové kultury a souvisejících oblastech. Pro české podniky platí trvale nekonzistentní převaha určitých dílčích oblastí firemní struktury nad jinými. České firmy nemají modernizované řídící systémy a management. Šéfové firem jsou v postavení mediátorů procesů s právem veta, nikoliv tvůrců procesu s hlubinnou znalostí řízení firem ve všech klíčových parametrech podniků.

Jednou z největších bolestí českých firem je velmi slabá kooperace mezi oděleními, časté animozity a boje mezi jednotlivými odděleními nebo pobočkami.

České firmy jsou podfinancované. Obvykle se slabým nebo prakticky žádným vývojem.

České průmyslové firmy mají většinou zoufalý marketing. Obvykle také špatnou IT infrastrukturu s meandry softwaru, kterými se snaží udržet v chodu dysfunkční řízení výrobních procesů. Mají tradičně přebujelou ekonomiku, administrativu, která poskytuje rutinní výkon, ale nikdy správná a potřebná data. České podniky nemají digitalizovanou výrobu a do standardů pro průmysl 4.0 se po zkušenostech s náročným zaváděním obstarožních a komplikovaných ERP systémů nehrnou.

České firmy nemají profesionály, nemají lidi, a hlavně, nemají je jak zaplatit.

Tahle situace je přímým důsledkem provozování ekonomiky postavené na nízkých mzdách.

V okamžiku, kdy začíná skutečně reálný, radikální a potřebný tlak na růst mezd, se podniky dostávají do situace, která pro mnohé může být neřešitelná.

Pojďme si říct, jak z toho ven.

V první řadě.

S velkou úctou hodnotím snahu a výsledky českých šéfů, ředitelů a manažerů.

Není to tak, že máme mizerné šéfy. Máme české šéfy, kteří se učili za pochodu. Jinak to nešlo.

Nelze se divit, že české firmy se nestaly firmami, které úspěšně operují na globálních trzích. A diktují tempo. Že se z těch malých rodinných firem nestaly Siemensy. Zatím. Pokud šéfové dokázali dostat firmy do role prosperujících podniků, je třeba je spíše pochválit. Pak, když už to funguje a firma vydělává, mají čas věci zlepšovat.

Jen v tuhle chvíli se věci mění. Mění se celá podstata ekonomiky. Je to zcela nová situace a bude vyžadovat poměrně razantní změny.

To, co píšu, nejsou výtky. To je věcný pohled a snaha o analýzu. Protože věcná analýza je prvním krokem k rychlé změně. Prostě je to, jak to je. Pojďme to pojmenovat a poté změnit, zlepšit, případně předejít problémům.


Jak ze šlamaskyty aneb Kde najít peníze na růst platů?

Top management

Klíčová změna ve firmě vždy spočívá v úrovni top managementu.

Pro vlastníky firem je volba top manažerů naprosto zásadní.

České firmy jsou začasté slepencem přátelských, rodinných a různě osobnostně motivovaných vazalů majitelů, rutinních specialistů, narychlo sehnaných a přiřazených ke konkrétní profesi. Promiňte tak příkré hodnocení. Nicméně když nepojmenujete správně, věcně a přesně symptomy, těžko docílíte změny.

V českých podnicích jde často o lidi s parciálními zájmy, vlastní agendou, pracující v rámci pyramidální struktury a s podřízenou hierarchií. Kde odbornost je někdy spíše na překážku než prostředkem pro spolupráci.

Dnešní top manažeři musejí mít přesah. Ideální není člověk, který 30 let dělá jen ekonomiku. Pro top management je ideální, když jednotliví členové mají nativní zkušenost nejméně ze dvou oborů a profesí.

(Typově: Výrobní ředitel/konstruktér/designér. Marketing/obchod/právo. HR/sociolog/psycholog. Technolog/designér. Šéf firmy/výrobní ředitel/CMO. Ekonom/bankéř. A tak podobně.)

Jde o integraci a vzájemné prostoupení zkušeností z jednotlivých oborů. Kooperace mezi členy top managementu, kteří navzájem znají profesi toho druhého a dokážou ocenit jeho schopnosti a výkon je inspirující a potřebná.

Pro české firmy je typické maskulinní a nezdravě soutěživé prostředí. Nikoliv kooperující, konsensuální, vzájemně si důvěřující a podporující se. Je to často odvozeno od postavy klíčového manažera firmy, obvykle ředitele, nebo předsedy představenstva. Jejich životní postoj, etika, styl jednání, priority, postoj k zaměstnancům, postoj k problémům predefinuje jednání a kulturu celé firmy.

Standardem zahraničních firem je etické vnímání podniku jako platformy pro život a službu.


Úspěch je závazek. Firma je služba. Klientům, zákazníkům, veřejnosti, ale i vlastním lidem, obci.

U nás je to složitější.

Podstatné v nových podmínkách bude, že firmy budou nuceny dost podstatně sáhnout do odměňování šéfů. A nově přenastavit a provázat výkon firmy na konkrétní výsledky. Firem, jednotlivých divizí, projektů.
S platy lidí je třeba začít u top manažerů.

Platí standard, že ředitel české firmy bere kolem 100–150 tisíc plus bonusy, prémie a celoroční bonus. V dobře prosperujícím podniku tak není problém vydělat dva miliony ročně. Stejně tak je to i s nastavením platů kolegů v top managementu.

(Nechci mluvit o platech šéfů velkých koncernů, kde jsou odměny v řádu desítek milionů korun.)

Standardní věcí je vazba odměn a platů na výsledek firmy. Jen její nastavení je tradiční, jaksi předstíraně noblesní, kdy se ředitelé domáhají po majitelích odměn v dobách růstu. V dobách, kdy se daří méně, očekávají, že platy a odměny zůstanou na dosažené výši.

Trendem je oscilace platů a odměn, přímo odvislá od hospodářských výsledků.

V zásadě stačí půlroční tempo.

Existuje několik cest.

Jako špatné a nehodné následování mi přijde praxe globálních, převážně amerických korporací, kterým diktuje tempo akcionářská a investorská infrastruktura. Která nutí managementy k rozhodování v rovině kvartálních výsledků. Je sice efektivní, ale v dlouhodobém měřítku zničující. Korporace pod kvartálním hodnocením objektivně vytvořily řadu strategicky špatných rozhodnutí, jako bylo přemístění výrob na Dálný východ, defragmentaci tradičních distribučních a výrobních vazeb anebo různých forem projektů optimalizace, které zdevastovaly střední stav manažerů a techniků a podvázaly tak schopnost firem inovovat a udržet kvalitu produkce. Modely, které zavedly do prostředí hyperkonkurence výhradně transakční vztahy, v podstatě postupně pohřbily samotnou integritu korporací. Některé přežily, jiné se staly majetkem původně limitovaných asijských dodavatelů. Tohle není cesta. Smyslem není kopírovat anglosaské korporátní modely, spíše jen skutečně a transparentně provázat odměny na hospodářské výsledky podniku.

Mnohem bližší je mi německý model, který v sobě kombinuje spíše dlouhodobější perspektivu budování firmy a značky, doprovázenou potřebnou jistotou kariérního růstu zaměstnanců, dlouhodobého vzdělávání a příslušnosti ke konkrétní značce a typu produkce. Němci se v žádném případě nevzdali středních kádrů, vlastního vývoje. A u řady podniků je prokazatelná zkušenost, kdy se dálněvýchodní experimenty neosvědčily a firmy vrátily výrobu zpět do Německa.


Uplatnitelnou praxí by měla být zároveň korelace s růstem mezd středního managementu, THP a dělníků. Není možné dále uplatňovat praxi, obvyklou především v ústředích globálních korporacích, kde odměny představenstev představují až tisícinásobky běžného platu zaměstnanců. Jaký pro to byl důvod? Prakticky žádný. V prostředí korporací jsou na jedné straně manažerské špičky, motivované produkcí neustálých úspěchů, pod tlakem sycení požadavků investorů. Pokud jsou schopny produkovat déletrvající úspěch, který je do jisté míry zárukou rychlého zhodnocení (rychlých) investic, pak jim akciové rady a fondy odsouhlasí prakticky jakékoliv odměny. Je to o vzájemném zhodnocování, rychlém a nesmlouvavém. Výsledkem je rozežranost, nenasytnost a zrůdnost.
Tímto způsobem prosperující firmu ovšem nevybudujete. Jen ji v krátkodobém nebo střednědobém horizontu vymačkáte.

V okamžiku, kdy se platy top managementu neodvíjejí od reálné situace v podniku, je myšlení manažerů od reálných problémů podniku a lidí odděleno. Vazba na výkon a průběh práce se stane iluzorní, je realizována prostřednictvím tabulek a měření výkonů. Z lidí, kteří se mají podílet na budování firmy, realizovat odvážné projekty managementu se stávají čísla a kolonky, vykonavatelé, nikoliv partneři. Enormní platy a odměny top managementu je spolehlivý způsob, jak zpřetrhat vazbu mezi lidmi z vedení a výkonnými zaměstnanci.

Tahle součást kultury dovedla řadu především tradičních amerických korporací k vnitřnímu vyrabování. Nakonec se staly majetkem Číňanů, kteří ale rozhodně model neopakují. Mají vývoj a výrobu pevně v rukou a vyrabované někdejší lídry trhu používají jako nástroj pro penetraci na uzamčené západní trhy. Je to velmi chytré.

Takže, tohle nepotřebujeme. Stačí mnohem jednodušeji a citlivěji nastavená vazba. Bohatě.

První věcí je tedy přenastavení odměn pro top management a korelace s dosaženými hospodářským výsledky.

Integrace

U firmy s obratem do miliardy leží ročně desítky milionů v integraci a provázanosti řídících procesů výroby. Na nejlépe inteligentní automatizovaná řešení produkce. Zde jsou ukryty peníze, které chybí na vývoj, marketing, branding, nové technologie i na platy.

Realita je, že firmy dokázaly sehnat schopné lidi, utřídit jakžtakž chod jednotlivých oddělení a vzájemné výstupy, postavily linky a technologie, které plní požadované úkoly, vyřešily sklady, nákup, just in time systémy, odměňování, konstrukci a technologii, a pokud to funguje, už obvykle nemají sebemenší důvod se k té věci vracet.

Je rok 2017. Provozy zaplňují sofistikovanější technologie, robory, koboty, automatizované agregáty. Variabilní linky, monitorované v každé vteřině provozu, poskytující detailní informace o traffic provozu, produkci, kvalitě, plnění plánu zakázky. Automatizace a digitalizace rychle nahradila prodlevy a bílá místa ve výrobním cyklu.

Někdejší zoufale únavné docházkové systémy firmy, profily pracovních míst, kariérní programy, pracovní smlouvy jsou postupně nahrazovány digitální administrací, kde jsou lidé v jednotlivých potřebných profesích najímáni na konkrétní úkoly pro výrobní zákázky.

Sami si volí pracovní dobu, tempo, intervaly obsluhy strojů, sami si plánují pracovní výkon a, pochopitelně, on-line jim systémy vypočítávají odměnu, plat a benefity.

Moderní systémy jsou schopny plynně navrhovat a administrovat výrobní cykly s důrazem na logistickou provázanost jednotlivých výrobních kroků, plynně řeší variabilitu výstupů; kontrola je víceméně plně automatizovaná a odehrává se v řádu sekund. Stejně tak balení, expedice.


Mluvíme o českých firmách? Samozřejmě až na výjimky nikoliv. Mluvíme o high-tech firmách, nových lídrech, které rychle přebírají trhy. Kdo má takto v Česku definovanou výrobu? Automotive na výrobních linkách pro auta? Specializované firmy vyrábějící komponenty pro počítače? High-tech firmy s náročnými výrobami?

Zavést podobné věci v českých podmínkách vypadá složitě. Skoro jako sci-fi. Tohle je nejtěžší, protože každá firma je specifický vesmír. Neexistuje jediný univerzální návod, jak dobře vymyslet, nastavit, zavést moderní průmyslové provozy, a už vůbec ne univerzálně. Dá se sdílet již vyvinuté oborové řešení, ale protože každá firma má to své, bude nutné sestavit nové týmy a nově definovat vlastní výrobu. V turbulentní době nástupu nových technologií s nejdéle roční cyklikou pro prakticky neustálou inovaci.

Existuje nějaký klíč? Ze skupiny řešení snad obecně funguje pouze systém, který důsledně vychází z trvalého a opakovaného měření. Z digitalizace výrobních metod, technologických časů výroby, měření, nativní a přesné analytiky dat. Měření konkurence, analýzy zákazníků. Ultimátní podpory vlastního vývoje.

Ale popravdě, je to stále alchymie.

Jak se to dělá po česku?

Běžnou praxí českých průmyslových podniků je, že se hledají „experti“. Najme se „expert“ nebo dodavatelská firma s řešením a upraví se na podmínky firmy. Aktualizuje se ERP, vymění několik strojů, do haly přibudou displeje s ukazateli, vytvoří se nový, halasně ohlašovaný motivační program s odměňovacími řády – a je vyřešeno. Merit procesů vychází obvykle ovšem z technologií a postupů, které jsou staré 20 až 50 let. Je to k ničemu. Obvykle tohle slouží jen k dalšímu vytěžení výkonu zaměstnanců do mrtě.

Všechny aktualizace směřují jen k dalšímu vytěžování a přetěžování lidí. Manažeři se mylně domnívají, že cestou je další zvýšený tlak na vlastní zaměstnance. Je to tak daleko, že musí chodit inspektoři práce a kontrolovat, jestli firmy nepřetěžují zaměstance jako v době klasického managementu Henryho Forda a F. W. Taylora.

Tohle je chyba. Tohle není smyslem. Smyslem je přenastavit výrobu tak, aby při optimálních podmínkách práce pro lidi většinu práce obstaraly stroje. Lidé by měli být pouze v rolích architektů a správců průtočných, snadno modifikovatelných výrobních linek schopných nastavení od malých, přes střední po velké série. Dnešní dělníci nejsou ušmudlaní chlápkové se zteplalým pivem ve špinavých montérkách. Obsluhují složité a nákladné technologie a jsou v podstatě partnery ve výrobním procesu. Je to otázka pochopení a firemní kultury.

Přichází doba, kdy pro práci se budou najímat výhradně specialisté, kvalifikovaní zaměstnanci, kteří pracují nikoliv na jediném místě a s jedinou specializací, ale v rámci svého zaměření budou obsluhovat řadu souvisejících technologií. Rutinní práce převezmou bez výjimky stroje.

Výsledkem bude adaptabilita, profesionálně odváděné výkony v korektních časech a podmínkách. Volnost v uplatnění lidí. Jestliže bude člověk schopen poskytovat určité výkony, bude možné jeho práci redistribuovat a poskytnout v rámci skupiny nebo vertikálně integrovaných společenství firem.

Operabilně, moderně, rychle. Přičemž oboustranně výhodné bude, když zůstane platit statut kmenového pracovníka s povinností plnit úkoly v rámci sjednané smlouvy. Znamená to nový styl pracovních smluv, a především digitalizované a nativní agendy.


Provedení je možné odvodit od kreativních profesí. Grafika taky nenajímáte na plný úvazek, k čemu by vám byl? Najmete si profesionála, který vyřeší zadání v řádu hodin nebo dní. Úplně stejně to může fungovat ve výrobě. Prostě najímáte lidi podle denní, týdenní, nebo paušálně měsíční potřeby. Zakázky dostávají e-mailem, generované systémem.

Bude třeba konsenzuálního jednání s odbory, je to dost podstatná změna. Smyslem téhle aktualizace řídících procesů není další devastování lidí. Ale zlepšení výkonu, podmínek práce a odměňování zaměstnanců. Větší volnost, svoboda a zároveň odpovědnost a výkon. Menší počet lidí, nutných pro zpracování zakázky a pochopitelně, zmíněné větší, padesátitisícové platy. Pro lidi, které podniky budou potřebovat.

Analytika a marketing. Analytika dat a měření

Jediná tvrdá data, která jsou firmě často k dispozici, jsou ceny vstupů materiálu a dodávek používaných při konstrukci ceny. Plus mlhavá představa (v lepším případě inside špionáž) o cenách konkurence.

Existují přitom rozsáhlé databáze (big data), mapující chování spotřebitelů a firem ve velkých celcích. Existují informace o velikosti trhů, ze kterých je možné vydefinovat podíly jednotlivých konkurentů, a tato data analyzovat z hlediska důvodů konkurenčního postavení vlastní firmy. Důslednou analýzou externích zdrojů a dat lze dospět k příčině, proč ta která značka má tu kterou pozici. Jak ji vnímají zákazníci, kde jsou problémová místa. České firmy tuto věc nedělají nebo neumějí. Nedokážou analyzovat svou pozici, pochopit, kde je místo na trhu. Nika. Jakým směrem se vydat při souboji s konkurencí. Ekonomická data, která zjistíte z vlastních prodejů, vám dokážou zprostředkovat přibližnou představu o objemech a cyklice prodeje. Ale nedokážou předvídat, kam se bude vyvíjet trh. Tahle role leží na top managementu a popravdě, často vzniká na základě naivních extrapolací, dohadů a zbožných přání. Jak ale chcete projektovat výrobu? Jak má nákup uzavírat výhodné relační vztahy s dlouhodobým přínosem, když většina zakázek se realizuje ad hoc? Jak má konstrukce určit priority a výroba přenastavit linky, když se neví? Ve skutečnosti je dobře fungující analytický odbor zdrojem příjmů v objemu 5–13 % obratu firmy. I při započtení nákladů provozu.

Vyplatí se. Technicky spadá pod marketing. A vždy přinese úspory a zároveň nové příležitosti.

Analytika zákazníků

Stejná situace je i v oblasti sledování potřeb zákazníků. U malých rodinných firem, operujících na menším prostoru, je situace odvozená od nativní znalosti konkrétních zákazníků. To je ideální a jednoduchý případ. U firem obsluhujících větší trhy, dodávajících pro B2B partner, s proměnlivou skladbou zakázek jsou vodítkem zadání klientů. Avšak i zde platí, že aktivní dodavatel s vlastním vývojem schopným integrovat systémové celky, nikoliv jen komponenty, potřebuje analytiku. Jak zadáte design nového výrobku, systémový celek, inovaci výrobku, který se skládá z 280 dílů, z nichž 50 % nakupujete? Když jediné, co máte k dispozici, je hrubá představa lidí ve firmě, jak by mohl výrobek vypadat? A jsme zase u nechtěné české kreativity. Můžete důsledně okopírovat konkurenci. Heslo a kniha Kraď jako umělec se nestalo jednou z nejoblíbenějších titulů kreativní sféry náhodou. Přesná znalost prostředí a potřeb zákazníků šetří čas a eliminuje chyby. Existuje nejméně stovka způsobů, jak účinně vyzkoumat a definovat preference klientů.


Příklad: Všimněte si z mnoha příkladů, například systém, který uplatňuje Adobe. Adobe rozdalo tisícovky licencí uživatelům, profesionálním grafikům, tvůrcům, střihačům, animátorům a vizualizátorům výměnou za možnost sledovat je při práci. Detailní, naprosto rutinní znalost práce uživatelů s jejich programy, pohybu v prostředí programů, potřeb, zjednodušování a integrace rutin v softwarech, vytvářených Adobe je klíčem k inovacím. Adobe zná velmi detailně potřeby svých klientů, jejich možnosti, chování, preference; a podle toho má dokonale nastavený systém vývoje aplikací, distribuce, marketingu, cenotvorby.

Vydělává miliardy ročně a je lídrem v oblasti softwaru ve světovém měřítku.

Dělá to někdo v českých průmyslových firmách systematicky? Jak se rozhoduje v české firmě o podobě výrobků? Jak se vyspal šéf konstrukce? Nebo se cestou stavil někdo z marketingu a na poradě ukázal letáčky, co nabral u stánku konkurence? Nebo šéf zahřímal, že chce mít výrobek i v pěti dalších barvách? 🙂 O.K. Proč ne.

Přínos pro firmu, viz výše zmíněných 5–13 % obratu.

Design to cost

Vytváření výrobků v provázaných kategoriích designu, konstrukce, nákupu, technologie, výroby, ekonomiky a marketingu je cestou, jak srazit náklady už v procesu vývoje. Vývoj a inovace musí být jednoznačně integrální součástí výroby. Na vývoji se musí přímo podílet lidé z výroby, marketingu, ekonom, design, konstruktéři a obchod. Ale nově i sociolog, psycholog, odborníci na balení a skladování, logistik. Tým vede specialista na design to cost. Je to případ od případu, pochopitelně, bavíme se o komplexních výrobcích.

Skutečnost českých podniků je tristní. Prim hraje pochopitelně konstrukce, která velmi nevraživě sleduje jakékoliv aktivity mimo stanovený a obvyklý rámec vývoje. Testování, ověřování během vývoje? Zapomeňte. Rozhoduje šéf, jestli se mu to líbí. To je celé. Marketing, analytika, ekonom, obchod? Najímají se nikoliv před začátkem projektu, ale až na konci. Mají úlohu TU VĚC jednoduše někomu prodat. Rozdíl oproti zmíněným „Siemensům“ je někdy až tristní. Německé firmy věnují preprodukci zhruba trojnásobný čas oproti srovnatelným podmínkám v českých provozech. Výroba se plánuje roky, neuvěřitelně detailně a celý proces se opakovaně zkoumá ze všech zmíněných hledisek. Než dojde k finálnímu sestavení a spuštění linek, opakovaně a detailně se studuje samotný proces, jeho podstata, klíčové body pro měření. Rozdíl v nákladech produkce je potom markantní. Německé firmy, které zároveň dokáží nabídnout a prodat na více trzích získávají při srovnatelných podmínkách na každém kroku. Setříděná a prakticky bezchybná výroba šetří ve všech parametrech, na každé operaci. Němci to tak dělat musí, jejich platové výměry jsou proti českým čtyřnásobné. Jenomže při tomhle nastavení neřeší fluktuaci, chyby, výrobní vady, prodlevy, reklamace, nemají problém s opakovaným získáváním zakázek. Neřeší ex-post problémy zákazníků. Neúkolují servis problémy při implementaci. Tam, kde má česká výroba obvykle prodlevy, chyby, zvýšené náklady, Němci dodávají.


Přínos pro firmu: 25–50 % obratu oproti stávajícím relacím.

Důsledná vertikální integrace. Obrana proti korporacím

Konkurence je hnacím motorem pokroku, to bezesporu. Socialistický experiment s plánovanou výrobou na úrovni státního řízení veškeré produkce jednoduše selhal a nemá smysl se jej pokoušet oživovat. Určitě ne.

Nepotřebujeme státní pekárny a státní výrobce propisovaček. Nicméně a na druhou stranu. Mantra, že trh vyřeší vše, je mylná. Trh skutečně vyřeší vše, ale otázkou je jak? Jako zábavný příklad stačí uvést, že dovážíme potraviny a zeleninu, kterou jsme schopni si sami vypěstovat, přes půl světa, a zatímco domácí podniky se teprve pomalu probírají z kómatu, po celé dlouhé roky sem úspěšně dovážely globání firmy potraviny v nevalné kvalitě. O čtvrtce másla za bezmála 80 korun jako poslední aktuální anomálii není potřeba diskutovat, všichni víme, oč jde. Trh není všespasitelný.

České podniky stojí proti nekonečně silné globální konkurenci. Nadnárodní korporace jsou vybaveny nesmírným kapitálem, lidským, technologickým, finančním, znalostmi, vlivem, schopností operovat na desítkách trhů současně. Jde o nenasytně se šířící patogenní strukturu, polykající lidský potenciál, vědomí, intelekt a produkující výměnou za zdroje jen univerzální nivelizované produkty a řešení pro celý svět.
Korporace mají naprosto diametrálně jinou pozici než české domácí podniky a firmy. Zatímco pro nadnárodní korporace platí úplně jiné podmínky při opatřování zdrojů, financí, lidí, státy jim poskytují všemožné úlevy ve snaze zajistit práci pro obyvatelstvo, domácí podniky nemají ani setinu těchto zdrojů a v žádném případě srovnatelné podmínky pro vlastní rozvoj. Nadnárodní korporace jsou vlastní autonomní a zjednodušené státy. Ke své činnosti nepotřebují národní stát, jeho strukturu, obyvatelstvo, tradice, nic z toho. Potřebují jen hmotu a potenciál lidí, nejsilnějších, nezdravějších, nejschopnějších, ze kterého dokážou vytěžit a vytvořit unifikovanou produkci, uplatnitelnou v podmínkách světa. Ony z něj výslovně těží. A těží pochopitelně ze svého postavení vůči českým podnikům (slovenským, maďarským, polským atd.). Obrana oproti praxi, kterou zde provádějí nadnárodní koncerny, pochopitelně existuje.


Určitě v podobě vertikální integrace. Bude smysluplné a efektivní znovuvytvořit české koncerny a holdingy, vertikálně integrované skupiny úzce kooperujících firem, zbytečně rozprášené po roce 1989. A pokusit se jim vrátit místo na trhu, které budovaly po desítky let. Platí totiž, že nemá příliš smysl se dlouhodobě ucházet o dodávky v podlimitovaných podmínkách cen pro západní koncerny, když výsledným efektem je jen nízká cena produkce a nutná nízká cena práce vlastních lidí. Jako samostatní malí dodavatelé mají české podniky slabou pozici proti velkým západním odběratelům, velké režie k poměrným nákladům na zaměstnance velkých koncernů a v malých podmínkách nedosáhnou na synergické efekty a úspory z růstu velkých skupin. Je to zničující praxe. Každý šéf průmyslového podniku zná situaci, kdy sedí u závěrečného kola tendru nebo aukce dodávek pro zahraniční koncern a odťukává z ceny, aby získal zakázku. Ve chvíli, kdy zakázku získá, si samozřejmě může oddechnout, a pokud je alespoň v mírném zisku, může se na chvilku radovat. Má práci, podnik bude prosperovat a bude mít peníze pro své lidi. Druhou stranou mince je ovšem to, že takto jen obvykle zakonzervuje stav. Nevydělá. A nízká cena dodávek se projeví jedině a pouze na skvělých výsledcích vzdálené korporace. On jako „subka“ přežívá. Za cenu vytěžování lidského potenciálu ve svém podniku. Má tohle smysl? Namísto toho je třeba integrovat svou část produkce do širšího celku a tento dodávat jako komplexnější, nebo nejlépe finální komponent. To je cesta. Neprodávat lištu a rám ke dveřím, ale kompletní dveřní systém, například letadla. Neprodávat po tříleté certifikaci madlo, ale kompletní a navýsost skvělé designové řešení interiéru, například vlaku. (Nebo nejlépe celé soupravy, že?)

Dalším opatřením je nastavení nepodkročitelných cen produkce.

Ano, tady to zavání porušováním zákonů na ochranu hospodářské soutěže. Ale k čemu jsou zákony, když nechrání malé domácí výrobce?

Jsou tyto zákony schopné vyhodnotit vliv a postavení nadnárodních korporací versus malé domácí podniky? Existuje arbitr, žalobce, který by dokázal odregulovat masivní převahu na straně odběratelů z řad korporací? Každodenně? U každého tendru? V praxi, samozřejmě, nic takového neexistuje.

Je třeba umět se bránit. A vytvořit dohody.

Myslím, že cestou je slučování a propojování výrobních programů, společný vývoj, integrace, provázání výrob, vzájemná a korektní součinnost a synergická úspora při jednotlivých projektech.

Další věcí je z integrace vyplývající korektní kalkulace, za kterou má smysl prodávat. Jinak ne.

Příklad: V raných devadesátkách se vyrojily stovky tiskáren. Polygrafie byla velmi lukrativním oborem se snadným vstupem do odvětví, nějakou tu omlácenou Romayorku jste sehnali celkem snadno, takže cena se stala brzy klíčovým faktorem pro všemožné agentury, které se vyrojily zároveň. S odstupem času se ukazuje, že přežily jen tiskárny, které vsadily na kvalitu. A které se nebály říct si o ceny, za které byly schopny zaplatit lepší stroje. A zkušené lidi. Někdejší dvoubarevky, které tiskly za nula nic, časem přestaly existovat. Utekli od nich tiskaři, tiskárny neměly peníze na rozvoj, na drahý pre-press a v těch ušmudlaných špinavých kolnách, kde stály, přestaly zajímat klienty. Proč tohle provozovat?“

Vertikální integrace může mít více podob.


Jde o společné sdílení kapacit, lidského potenciálu, soustředěného a vzájemného zastupování na trzích, marketingových aktivit a servisních služeb. Anebo například nákupu. K čemu je samostatný nákup v každé firmě, nákladně vydržovaný, když nikdy nedokáže docílit nastavení ceny, jakou mají globální korporace? Proč tohle investovat samostatně, když je to otázka jen vzájemně výhodných smluv a sdílení? (Viz třeba Agrofert, který nakupuje zásadně pro celou skupinu. Z jednoho místa, koncentrovaně… A šetří v řádech stovek milionů ročně.)

Digitalizace obchodu

Je skvělé, že české firmy pochopily a přijaly web. Problémem je, že ve většině případů jde o interaktivní, profesionálně vyhotovené, často velmi zdařilé… Nástěnky.
K tomu web není.

Web průmyslové firmy znamená především funkční prodej výrobků, e-shop minimálně.

Stejně tak je povinností e-shop náhradních dílů a dokonalý systém komunikace, objednávání služeb, záruční listy, digitalizování agend včetně HR a další běžné věci.

Firmy po zkušenostech s nákladnými a složitými ERP systémy přešly na kompaktnější a příjemnější cloudová řešení pro správu obchodu, plánování a vyhodnocování obchodních příležitostí a administraci zakázek. Je to rychlejší, lepší a levnější cesta, nicméně v reálných podmínkách zároveň zbytněl vnitřní informační systém.

Atraktivní cestou jsou nově průmyslové konfigurátory.

Je to mnohem sofistikovanější řešení. Pomocí konfigurátorů lze umožnit zákazníkům a klientům simulaci provedení zakázky v podmínkách firmy klienta. 24 x 7.

Jednoduše si příslušný zákazník, konstruktér klienta nebo kdokoliv sám naformuluje přesné znění zakázky, a zjednoduší se tak složité vzájemné vyjednávání nad náročnou technickou dokumentací.

Konfigurátory mohou nabídnout detailní a 3D vizualizované provedení výrobku, cenu, množství, hmotnost, nasimulovat termíny výroby, logistiku, případně termíny dodávek just-in time.
Namísto zdlouhavého studování technické dokumentace řešíte konkrétní obchody.

Tento typ digitálního obchodování může přinést firmě nové zdroje z naprosto nečekaných lokalit. Kromě pracně a složitě vybudovaných obchodních kanálů a zavedených tras začnou firmu oslovovat klienti prakticky z celého světa.

Příjmy pro podnik: 1–3 % obratu v prvních stadiích, po zavedení až 10–15 % v objemu nových příležitostí, oproti existujícím podmínkám. (Ale stalo se nám i 56 % už během druhého roku provozu.)

Nástup kreativních profesí

Předstih konkurenční produkce je dán pochopitelně i integrálním zapojením kreativních profesí.

Pro české firmy může být nepředstavitelné, že do chodu podniků nebo vývoje produktů se zapojí někdo jako sociolog, psycholog, specialista na vůně, specialista na barvy. Pozoruji, že agilně do firem pronikají lidé jako specialisté na sociální sítě. Pochopitelně Facebook používáme všichni.

České podniky si dovedou představit zapojení designérů. Běžnou praxí, utěšitelnou, je angažmá lidí kolem marketingu, programátorů, grafiků, filmařů, vizualizátorů a podobných profesí. Za občasného svíjení firemního ekonoma nad rozvahou s náklady na účinkování experta na design to cost nebo výdaji za marketing.

Tyto lidi není ale možné chápat jako výdaj. Jen jako nutnou investici.


Která podstatným způsobem změní ochotu zákazníků koupit a používat vytvořený produkt.

Posílí postavení značky, dobré jméno firmy, kvalitu a především jakost produkce.

Pokud tito lidé pro podnik nepracují, podnik spolehlivě vydělává pod své možnosti. Nebo dělá chyby.

Příklad z historie: Siemens, který je dlouhodobě a oprávněně považován za jednu z nejstabilnějších a nejvíc inovativních firem průmyslového světa, hrubě narazil například s mobily. Proč?

Ne že by jejich přístroje byly horší, spíše naopak. Z hlediska konstrukce, trvanlivosti, hmotnosti, výdrže baterie byly velmi kvalitní podobně jako většina výrobků, které nesou pečeť téhle značky. Ale kdo si kdy jednou koupil mobil od Siemensu, už jej nikdy nechtěl. Problém byl v navigaci. Typické detailní konstruktérské myšlení se promítlo do ovládání telefonu. Tam, kde u jiných výrobců stačilo dvakrát kliknout do menu a vyvolali jste potřebnou službu, menu od Siemensu představovalo samostatný vesmír, kterým se mohl bavit leda masochista. Výsledkem bylo uzavření celé divize.

Důslednou implementaci kreativních profesí naopak předvádí celé roky třeba Apple. Na vývoji produktů Applu se podílejí často neuvěřitelné profese a odbornosti. Je dnes už tradiční historka, že výrobky od Applu, všechny její fáze, kontroloval osobně Jobs. Šel tak daleko, že detailně zkoumal i proces rozbalování výrobku zákazníkem. Nešlo jen o samotný mobil. Šlo o rituál, spojený s rozbalením výrobku, kde svou roli hrály design balení, příručky, nabíječky, sluchátek… A nakonec i linoucí se vůně. Jobs osobně rozhodoval i o vůni, kterou člověk ucítí, když si koupí jeho výrobek.

Zapojení kreativních profesí může zcela redefinovat podmínky firmy. Směrem k vyšší kvalitě produkce a pochopitelně k razantnímu zvýšení zisků.

Podíl na obratu: nespecifikovatelné. To je případ od případu.

Zvýšení podílu zaměstnanců na spoluřízení firmy

České podniky jsou obvykle hierarchií podřízených vztahů. Podobají se v zásadě pyramidě, kde na vrcholu je top management, pod ním střední management, THP, služby a dole dělníci a subdodavatelé výkonů a služeb. Jsou obvykle rozděleni do sekcí podle typu a výkonu požadované činnosti. Se zvláštní autonomií pro marketing a povinnou pro jakost.

Jde obvykle o oddělení s definovanou agendou, která je provázána řídicím softwarem pro správu výkonů a vedoucím, který je zodpovědný za předání výkonu spolupracující nebo nadřízené složce.

V tomto typu organizace není prakticky prostor pro neustálou a potřebnou inovaci. Shora řízené složky jsou jen vykonavateli příkazů vedení. Funguje to nicméně.


Je nutné se inspirovat u podniků typu Google, Facebook, Apple. Tyto podniky tvoří proměnlivé struktury, které jako by navazovaly na organizaci týmů na Princetonu, Harvardu, MIT, Stanfordu. V rámci struktury těchto firem dochází ke tvorbě týmů s vlastním vývojovým potenciálem, pro který firma vytváří perfektní rámec a dokonalé zázemí. Firmy poskytují ve svém ekosystému dostatek příležitostí pro existující projekty a produkty, pro jejich postupný vývoj, zlepšování a zkvalitňování produkce, prakticky nepřetržitě. Ale zároveň firmy dokážou iniciovat prostředím týmy, tak aby vytvářely naprosto nové projekty a produkty.

Je to velmi dynamické prostředí, plošné, jakoby s obrácenou strukturou, kde na nejvyšším patře organizace není CEO, ale přesně definovaný, popsaný, konkrétní zákazník a jeho potřeby. Od toho se odvíjejí služba, produkt, vzniká tým, vzniká zázemí, nabalují se služby, právníci, designéři, konstruktéři, marketing, a už to jede…

Je to trochu jiný styl práce a opět, není úplně zcela přenosný do podmínek českých průmyslových firem.

Ale nepochybně se dá podpořit v rámci firmy vznik skupin, týmů, které přicházejí s novými projekty či inovacemi. A poskytnout jim potřebné zázemí, podporu, finance, služby … a odměny.

Takto strukturované týmy dokážou vygenerovat konkurenceschopné produkty a související služby mnohem efektivněji a rychleji. Za spoluúčasti expertních služeb, externích dodavatelů, specialistů může firma relativně snadno vygenerovat nový potenciál zisků.

V praxi to znamená, že se v parciálních úsecích činnosti na projektech podílí jak vedení firmy, tak členové konkrétních týmů. Je to nesmírně efektivní … a oboustranně přínosné.

Generuje to zisky, aktivní, dobře placené a skvěle motivované zaměstnance, kteří mají spoustu důvodů kopat za tu kterou konkrétní firmu.

Doporučení zní: vezměte své vlastní lidi k řízení firmy. A financujte ne jejich platy, ale iniciativu, projekty a výsledky.

Robotizace

Je dobře, že se o možných dopadech robotizace jedná se značným předstihem. Robotizace je jednou z klíčových technologií tohoto K-cyklu. Realitou průmyslových provozů budou roboti stejně nezbytně jako přirozeně. Firmy, které robotizaci nezavedou v maximálním měřítku, účelně a rychle, jednoduše zaniknou. A s nimi i pracovní místa a příležitosti pro rozvoj měst, obcí, infrastruktury.

Návrhy a polemika se pochopitelně vedou špatným směrem. Návrhy na zdanění práce robotů vycházejí z nesmyslných premis. Předpokládá to širší konsenzus a víceméně vynucenou účast průmyslu na financování státního rozpočtu dalšími daněni. Výměnou za co? Za imaginární pracovní místa, která by tak jako tak zanikla? Podle jakého algoritmu by si stát účtoval daně za použitého robota ve výrobě? 1,7 běžného pracovníka? 3,5? 8,9? Podle odpracovaných směn? Je to nesmysl.

Lze předpokládat, že nástup robotizace se budou snažit státy zbrzdit s ohledem na sociální smír, nezaměstnanost a špatnou uplatnitelnost úzce zaměřených profesí dělníků. Popravdě, tohle je ale úkol státu, vytvářet prostředí, které je schopno absorbovat a transformovat měnící se podmínky průmyslové výroby. Stát musí naopak s robotizací pomoci. Dotacemi, investiční podporou domácích firem, programy vzdělávání. Na závěr článku se problematice krátce věnuji s důrazem na akvizice a úpravy státu a úpravy a změn prostředí.

V tuhle chvíli se chci ovšem věnovat samotným podnikům. Na trhu existuje řada zavedených podniků, které roboty vyrábějí a spolehlivě servisují, typově Kuka, Fanuc, ABB, Motoman a spousta dalších. Rychlé a účelné nasazení robotů, softwarová implementace, servis, vyvažování, opravy a náhradní díly zaměstnají poměrně značnou kapacitu lidí. Namísto servisování drahými značkami je účelnější vytvářet týmy, které tuto činnost budou schopny adaptabilně a se znalostí místních podmínek vykonávat. Je to opět příležitost v rámci samostatných podniků nebo vertikálně integrovaných uskupení; v podobě sdílení know-how, týmů, servisních pracovišť.

Tahounem pro robotizaci je pochopitelně automotive, kde je vývoj ve stadiu, že zmíněné firmy jsou schopny nasadit roboty kamkoliv, prakticky ze dne na den. Rozvíjejí se projekty pro kovoprůmysl, průmysl umělých hmot, výrobce pro leteckou dopravu, maloobchodní logistiku, elektronický a energetický průmysl. Tam je možné sdílet již adaptovaná a vyvinutá řešení. Ruku v ruce roboti musejí navazovat na informační infrastrukturu ve firmě.


Na inženýry a techniky českých firem, IT programátory, technology a konstruktéry čekají poměrně náročné úkoly v podobě přesných zadání pro výrobce robotů.

Z hlediska platů je představa, že platíte tyto kvalifikované lidi 26 tisíci (aktuální průměrná mzda), nebo s nimi smlouváte o délce dovolené a jako benefit jim nabídnete stravenku, vcelku zábavná.

Růst mezd bude přímo navazovat na zvýšenou kvalifikaci lidí ve výrobě.

Bude jich potřeba méně, skvěle kvalifikovaných a předně, skvěle placených.

Industrie 4.0 dává ve svých parametrech téměř dokonalý smysl.

Druhou stranou mince je fakt, že řada lidí podniky bude muset opustit.

Podíl na obratu: Zkušenosti firem hovoří až o 30% nárůstu zakázek. S ohledem na přesnost, jakost a operabilitu zakázek.

Materiálový výzkum a podíl na nových technologiích

Na pomezí mezi technologií, konstrukcí a nákupem se nově profiluje role materiálového inženýra. Dnešním hitem jsou kompozity, odlehčené materiály s kvalitnější strukturou, vhodné k náročnému opracování, lepení, svařování. V téhle oblasti dojde ovšem k podstatným průlomům. Uvažuje se o grafenu a dalších dostupných a testovaných materiálech, ale lze předpokládat, že laboratoře velkých firem, vědecká centra, centra aplikované vědy poměrně brzy přinesou výsledky v podobě zcela nových materiálů a struktur, které promění výslednou produkci.

České firmy nemají lidi, kteří by byli schopni účinně spolupracovat na vývoji podobných projektů. Přitom je zjevné, že právě masivní nasazení nových materiálů významně ovlivní podobu příští generace výrobků a jejich užitných vlastností.

Zároveň firmy, které zvládnou tuto náročnou adaptaci, získají neocenitelný náskok před konkurencí a při rozumné cenové politice a marketingu i neuvěřitelný počet nových zákazníků a klientů. Bude nutné opustit modely, kde novinky a inovace jsou násobně dražší, kdy jsou prodávány jako svého druhu unikát, za který je nutné vytáhnout z peněz uživatelů a zákazníků co nejvíce peněz. Je to naopak, konkurenční výhodou bude prokazatelně a řádově lepší kvalita za ceny dosavadní běžné sériové produkce. Je to způsob, jak získat celé trhy.

Úspěch je odvislý od technologického předstihu a masivní penetrace trhu za skvělou cenu pro každého zákazníka. Nové materiály budou v této strategii klíčové.

Podíl na obratu: Tady mluvíme o dlouhodobé investici. Návratnost investic je v rovině několika let, nejméně 3–5 let. Odhady je poměrně těžké v tuto chvíli analyzovat. Je to nová věc.

Česká banka pro český průmysl

Peníze nejsou nic jiného než pohonné médium. Finanční ředitelé nerozlišují, jestli nakupují plyn, vodu, elektřinu nebo peníze. Jde o médium, průtočný materiál nutný k provozu firmy.

Peníze mají svou konkrétní cenu, v daném stadiu projektu, v daném okamžiku života firmy.

České firmy nakupují peníze draze. Můžeme se tvářit, že ne, ale 400 (až 800) miliard, odvedených každoročně do zahraničí bankami a koncerny je přesně ta suma, kterou můžeme velmi dobře dokumentovat, kam mizí výsledek snahy českých podniků. Tyto peníze by měla obhospodařovat domácí česká průmyslová banka, která zde chybí. Jaký má smysl nakupovat peníze od poboček globálních bankovních koncernů? Předpokládám, že česká domácí banka, jakou byla například Živnostenská banka za první republiky, by pomohla důsledně stabilizovat situaci českých průmyslových podniků. Dokázala by podpořit vývoj, investice, dlouhodobé projekty, integrační projekty.


Otázka je, kde vzít nového Preisse.

Druhá otázka je, dokázali by se naši nejvýznamnější hráči domluvit na podobném projektu?

A třetí otázka. Podpořili by čeští průmyslníci takový projekt s vědomím, že jejich finance slouží k financování i jiných českých firem?

Každopádně pro firmy je užitečné najímat pravidelně specializovaného experta jako službu doplňující tým ekonomiky. Tak jako je běžné najímat firmy nebo specialisty na nákup energií, plynu, vody, je velmi vhodné najít specialistu na vyjednávání podmínek s bankami.

Podíl na obratu: kolem slušných 5 %, v úsporách. Za energie, vodu a peníze.

To by na úvod stačilo, myslím.

Tento text je inspirací, nikoliv konkrétním návodem. Jeho smyslem není nikoho doběla rozčílit, to vůbec ne. Spíše přemýšlím v kategoriích, jak reálně inspirovat přechod k průmyslu 4.0 v podmínkách české průmyslové výroby. S mírnou nadsázkou k běžným problémům fabrik. A respektem k jejich šéfům a manažerům.
Samozřejmě předpokládám že na mou hlavu se snese řada dobře míněných rad, urážek, nadávek a polemizujících komentářů od mnohem fundovanějších odborníků z praxe. To je v ceně, ostatně každý dobrý skutek má být po zásluze potrestán. Nicméně mi to nedá.

Tuším, že konečná podoba transformace české ekonomiky na průmysl 4.0., včetně aktuálního růstu mezd, bude ležet přímo na bedrech ředitelů firem. Nedělám si iluze, že jim v tom někdo pomůže.

Tlak na platy je realitou a čelit jí importem pracovní síly není cesta, je to konzervace stavu, který nikam dlouhodobě nevede.

Robotizace, nástup kreativních tříd do podmínek průmyslu, digitalizace a automatizace výroby přinesou příležitosti a peníze. A zároveň dost podstatně promění způsob práce v podnicích.

Myslím, že by bylo vhodné poměrně silně zintenzivnit kontakty na úrovni výměny zkušeností mezi top managementy firem, založení neoficiálních a vzájemně podporujících platforem pro setkávání a sdílení informací a zkušeností, koncentrovanou spolupráci; ve snaze začít přebírat zakázky globálních a evropských koncernů a především spolupráci při vytváření národního prostředí a podpory státu pro vaše projekty.

Je třeba si uvědomit, že je podporovat musí vlastní stát. Národní stát je jedinou institucí, která podnikům umožní uplatnit (a vyvinout) referenční projekty, které pak podniky mohou s úspěchem nabízet na zahraničních trzích. (Zkušenosti Škody Transportation z mezinárodních tendrů hovoří za vše. Plzeňská Škodovka vyvinula takřka gigantické úsilí o zakázky v Německu, Polsku, zvítězila, a přesto se zakázky nakonec nerealizují. Taková je realita. Vítkovice, naopak, si to podělaly samy, pro smutný příklad.)

Klíčové mi přijde v rámci prostředí vytvoření české průmyslové banky. Zatím je to vzdálená iluze. Konkurovat globálním bankovním trustům domácí průmyslovou bankou na první pohled nedává prakticky žádný smysl. Ale při každoročním odvodu v řádech stovek miliard na účty korporací a bankovních trustů je jisté, že peníze, které se vyprodukují zde, by se měly otáčet a zůstávat zde.


České firmy se musejí jednoznačně naučit důsledně a zničujícím způsobem konkurovat zahraničním nadnárodním koncernům, nebo definitivně skončí jako limitovaná produkce dílů.

Sociální smír, který do této doby panoval spíše díky letargickému a trpnému přístupu lidí k vlastnímu životu a k vlastním možnostem seberealizace, se může poměrně rychle přetavit v zuřivou výměnu mezi zaměstnavateli a zaměstnaci. A mezi lidmi a vládou. Džin je venku z láhve.

Je nutné reagovat.

Co může udělat vláda a politici?

Jednoznačně podpořit růst mezd. Růst mezd, tak jako tak, nevyhnutelně podpoří apetit podniků pro masivní zavádění nových technologií a postupů. Podniky budou potřebovat subvence, změny zákonů v oblasti pracovního práva, zjednodušenou a navazující digitální státní infrastrukturu a především praktickou aplikaci myšlenek typu na nepodmíněný příjem. Bez nich nebude zachován sociální smír a namísto rychlé adaptace ekonomiky na změněné podmínky se společnost bude zmítat v sociálních otřesech.

Vláda musí přehodnotit vztah a politiku vůči globálním koncernům. Musí nově redefinovat pravidla, která k nám přicházejí a prosazuje je EU. Což jsou ostatně a bez obalu řečeno pravidla, která si prosadily a vynutily právě již zmíněné globální koncerny.

Vláda musí být schopna vzepřít se diktátu velkých globálních hráčů, ve svém vlastním zájmu. A cíleně vyškrtat z programů EU ty, které jsou namířeny v důsledku proti znevýhodňování domácích firem.

Vlády musejí být schopné nabídnout zcela nové programy v oblasti sociální péče, startovních programů a programů znovuzačlenění. Musí jít o iniciační projekty pro zaměstnávání mladistvých, absolventů, lidí v důchodovém věku, limitovaných a zdravotně postižených a také lidí, kteří se ocitli mimo systém. Popravdě, je v zásadě a vcelku především rychle.

Bylo by skvělé a velmi žádoucí, kdyby se 800 tisíc lidí, pohybujících se v šedé zóně, stižených exukutorskými mafiemi, dluhy a souvisejícími problémy, podařilo oddlužit, rekvalifikovat, dovzdělat a vpustit zpět do života podniků. Namísto o to, snažit se o import cizí levné pracovní síly. Náklady jsou odhadovány na deset mld. korun, což je pakatel v porovnání s exponenciálním růstem domácí a kvalifikované pracovní síly… A krachem několika exekutorských gangů.

Vláda musí urychleně digitalizovat státní správu a naprosto radikálně zjednodušit její chod. Ale o tom jindy.

Dobrou zprávou nakonec je fakt, že pokud se firmě (a vládě) podaří implementovat výše zmíněné procesy, aktivity a dovednosti, změní se čísla. Ze stamilionových firem se stanou úspěšné a stabilní miliardové podniky. Trvá to nejméně rok a obvykle tři, ale výsledkem je diametrálně odlišná situace. Otázka platů pak obvykle ustoupí do pozadí. Požadavek na padesátitisícové platy pro zaměstnance tak bude úspěšně naplněn.

A řešit se pak budou úplně jiné věci.

David Martínek | Z cyklu JAK / HOW (1)